农夫山泉在经销体系建设方面，先后学习了“联销体”模式和 “深度分销”模式，但出于种种原因未能坚持到最后，最终在 2016 年确立“大经销商制”，实现厂商协同。

经销体系的调整，让农夫山泉终于找到了雄霸市场的抓手：截至2023年末，农夫山泉已拥有约5000名经销商，覆盖全国超过300万个终端零售网点。（目前终端覆盖量应在 400 万以上），这就让农夫山泉可以深入到全国城乡街道的各个毛细血管中，使其成为名副其实的国民级别品牌。

理论讲完，我们就要看手段了，农夫山泉究竟是如何把产品铺到全国 300-400 多万终端零售店的呢？除了常态化的超市，便利店配货外，农夫山泉和娃哈哈都找到了同样的秘密武器：小店的冰柜。

简单来说，农夫山泉（或者娃哈哈）把冰柜免费给夫妻小店（包括便利店，餐馆），条件是冰柜里只需放本公司产品（或者优先本公司产品）。后者可以免费得到冰柜，省去一大笔钱，当然也愿意配合。

但我们要注意，这本质上就是让农夫山泉和娃哈哈通过送冰柜掌控了数百万的终端渠道，其他商品则很难铺进小店。大家如果留意，经常可以看到一家便利店，左边是娃哈哈的冰柜，右边则是农夫山泉的，两家公司本质上完成了渠道的掌控。

消费者此时并无太大选择，就只能为层层加价的瓶装水买单。

掌控渠道后，一方面可以让产品获得渠道溢价能力，另一方面系列产品随之进入冰柜，提高产品研发成功率，以农夫山泉为例，近些年的茶饮业务也是如火如荼，冰柜渠道当属头号功臣，比如东方树叶的成功。

那么为什么这两家公司对电商都如此警惕呢？仅仅是因为电商低价吗？

我们重点回忆宗庆后提及的“搞乱了价格体系”，其最在意的并非是低价本身，而是饮品公司在整个经销体系中的“话事人”地位，也就是其在终端市场的绝对定价权，一瓶水从出厂到卖给消费者，虽周转多次，但娃哈哈和农夫山泉均是整个链条的绝对中心，经销商定价权是相对较弱的（如果价格混乱，厂商就要收回冰柜，对零售上来说也是得不偿失）。

有了电商之后，尤其是即时零售事情就不一样了。假如一瓶水到终端零售商成本在0.9-1元，以前只能从线下冰柜出货，现在终端经销商完全可以把产品定在 1.5-2 元之间，在线上低价大量销售，仍然可以获得足够的利润。

此时农夫山泉和娃哈哈的绝对中心地位就被稀释了，官方不再掌握产品的绝对定价权，开始将怨气撒向平台，但此时其根本矛盾乃是集团与经销商的定价权之争。

“联销体”与“深度分销”是中国快消品行业两种标志性的渠道模式，常被拿来对比。它们的本质区别在于厂家的角色定位不同：一个是“让经销商当主角”，另一个是“厂家自己下场做终端”。

“联销体”由娃哈哈首创，核心是用利益机制将厂家与经销商绑成“命运共同体”，解决早期快消行业常见的货款拖欠和窜货两大顽疾。

它的运转逻辑是“先款后货，层层担保”：一级经销商每年底需缴纳年销售额约10%的保证金，厂家支付高于银行的利息；经销商完成销售任务后，保证金退还并可能获得奖励，完不成则被扣除。同时，每个区域只设一家一级经销商，严禁跨区销售，违者重罚。

这种模式的优势在于，厂家用经销商的资金撬动了全国市场的快速铺开，尤其擅长渗透三四线城市及乡镇市场——娃哈哈曾靠这一张“蜘蛛网”覆盖了数百万个零售终端。但它的局限也很明显：层级过多（通常经过三级批发才到终端），导致厂家对货流和价格的控制力较弱；利润主要依赖差价模式，当成本上涨、价差压缩时，渠道动力就会下降。

“深度分销”则是厂家主动掌控终端的模式。它由可口可乐、康师傅等企业在中国市场实践成型，核心理念是缩短厂家与终端的物理距离，用精细化管理提升铺货率和终端表现。

它的操作抓手是经典的“一张图、三张表、六个定”：终端分布图标明所有售点位置；客户档案表、服务表、订单表记录经营细节；业务员的区域、路线、拜访时间等“六个定”保证标准化执行。在这种模式下，经销商往往被“降格”为配送商和资金平台，厂家派出庞大的业务队伍直接服务终端。

它的优势是控制力强：价格体系统一、终端能见度高、市场反应快。但代价是成本高昂——庞大的人员队伍带来居高不下的人力成本，管理稍有松懈就容易出现“灰色营销”（业务员截留费用、做假账等），反而侵蚀企业利润。

两者并非绝对对立。联销体本质上是“用制度换资金和网络”，深度分销是“用成本换控制力”。选择哪种模式，取决于企业的产品特性、资金实力和市场阶段：品牌力弱、资金有限时，联销体是撬动市场的杠杆；品牌力强、追求终端统治力时，深度分销是护城河。

值得注意的是，两种模式都在面临挑战。联销体的层级臃肿和利润压缩问题日益突出（娃哈哈近年已在裁撤部分一级经销商、压缩层级）；而深度分销的高昂人力成本也让不少企业转向更轻量的“分销联盟”或数字化管理。当前的趋势是融合：保留联销体的经销商资源，同时用数字化工具（如RTM系统）实现终端数据的透明化，试图兼顾覆盖广度与控制精度。

DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消费者）指品牌绕过经销商、零售商等中间环节，直接通过自营渠道（官网、小程序、直营门店）与消费者完成交易和互动。

它和前两者的关键区别在于战略目的不同：

联销体的核心是“用利益换网络”，解决的是渠道覆盖和资金回笼问题。
深度分销的核心是“用成本换控制”，解决的是终端掌控和铺货效率问题。
DTC的核心则是“用直连换数据”，解决的是用户资产归属问题。

在深度分销中，品牌把货卖给经销商，交易就结束了，品牌不知道货最终卖给了谁；而在 DTC 模式下，每一笔交易都直接产生用户数据，品牌第一次真正拥有了“用户画像”和“复购能力”。

DTC 的吸引力很明确：利润留存更高（无需和渠道分润）、用户反馈更快（可直接指导产品迭代）、品牌控制力更强（定价、形象、体验全自主）。

但它的现实困境同样尖锐。首当其冲的是获客成本：DTC 品牌高度依赖数字广告，而 阿里巴巴、抖音等平台已经成了新的“中间商”，不断抬高流量价格。有分析指出，许多 DTC 品牌实际上沦为广告平台的“打工人”，利润被平台收割。其次，DTC 意味着品牌要独自承担所有职能——物流、客服、退换货，没有经销商帮忙分摊风险。此外，随着 DTC 品牌数量激增，同质化竞争加剧，靠“去中介化”建立的初始优势正在消退。

DTC 并非对前两者的简单“升级替代”，而是一种战略重心的迁移。

联销体和深度分销解决的是“货怎么铺出去”的问题，它们的成功建立在渠道效率之上。而 DTC 解决的是“人怎么留下来”的问题，它的成败取决于用户运营能力。

一个值得注意的趋势是，三者正在走向融合。娃哈哈近年来尝试电商和私域，本质上就是在联销体的“货网”之上，试图补上 DTC 的“人网”。而深度分销的标杆企业也在通过“一物一码”等方式，把终端消费者纳入品牌的数字化体系，获取原本属于渠道的用户数据。

所以，更准确的理解是：DTC 不是要取代联销体或深度分销，而是在提醒所有品牌——渠道可以借力，但用户必须自己握住。

线上逻辑一定是DTC是主流，但落实到线下渠道，单一品牌渗透到毛细血管级别的零售网络基本不太现实，这也是元气森林学到的经验。所以合理的模式一定是因时制宜、因地制宜的。